сценарии организационного консультирования (раздел 3)

Раздел III Консалтинговый потенциал управления Консультантам, ориентированным на разработку, отработку и внедрение маркетинговой концепции управления фирмой, приходится сталкиваться и с такими ситуациями, когда они не могут использовать в полной мере свой консалтинговый потенциал. Риски его недоиспользования достаточно велики, если консалт-группе мешают полностью развернуться, особенно на стадии подготовки диагностических исследований. В то же время консалтинговый потенциал может оказаться недостаточным для такой группы, так как проверенные методики вдруг не срабатывают в другой фирме. Возникает риск потери времени на их доработку и переработку, а также на адаптацию к новым условиям. Именно поэтому консалт-группа должна иметь не только запас резервных методик, но и определенную стратегию исследовательского поиска. Иначе «батареи» разнородных методик могут оказаться несостыкованными. Консалтинговый потенциал может быть сжато описан как развитие бизнес-организации и «вытягивание» фирмы из кризисного состояния. Он проявляется в двух содержательных конструктах: а) в исследовательском блоке диагностических методик; б) в разработках практических сценариев перестройки управления фирмой. Глава 1. Исходная консалтинговая позиция Социокультурные факторы организации Организационный консалтинг нацелен на разработку определенных моделей управленческого поведения. Он предполагает и необходимость изменения той социокультурной среды, которая, на мой взгляд, лучше всего отражается в терминах «организационная субкультура», «органи- Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 205 зационная культура» и «корпоративная культура организации». Эти термины соотносятся между собой как единичное, особенное и целое, т.е. культура малых групп, небольших фирм и фирм разветвленных - концернов (корпораций). В тех или иных подразделениях фирмы (компании) могут быть разные типы субкультур, уникальные субкультурные феномены, а также феномен контркультуры (например, постоянные приворовывания в торговых фирмах). Это и предполагает необходимость формирования такой социокультурной среды, которая могла бы объединять различные субкультурные образы мышления и поведения работников. Поэтому понятие «корпоративная культура» несет в себе некий объединительный смысл: «Мы все из одной фирмы, где существуют такие образцы поведения, которые предписаны всем». Первичными объединяющими ориентирами являются миссия фирмы и стратегия фирмы на тот или иной период, целевое сопровождение этой стратегии, правила поведения, которые ее обеспечивают. Корпоративная культура формируется именно в этих идеологических конструктах. А если фирме необходимо выжить в условиях кризиса, то возникают идеологические конструкты другого типа, которые в целом формируют корпоративную культуру, объединяющую работников на основе общих трудностей выживания. Поэтому она может формироваться и на конструктивных, и на деструктивных факторах, как некий их противовес. И нередко благодаря ей фирма выживает. Видение степени развитости корпоративной культуры в ее соотношении с организационными субкультурами можно изобразить так (рис. 1.1, 1.2). Диагностика корпоративной культуры дает консалтинговой группе понимание того, что происходит в корпорации в разных субкультурных «зонах» и почему это происходит именно так. Бывают ситуации, когда в корпорации не сформирована корпоративная культура: там очень сильны центробежные тенденции, а субкультурные особенности определяют жизнедеятельность всей компании. Бывает и так, когда корпоративная культура формируется главой фирмы, его топ-менедже